將經(jīng)銷商變成自己的分公司，是很多廠家都想做的事第二斑用股權(quán)孩合資源情。但是不少企業(yè)往往沒有這個實力，尤其是起步不久的廠家，對經(jīng)銷商的把控力度非常弱小，更別說控股經(jīng)銷商了。那么，廠家如何實現(xiàn)既定的目標?

　　第一步：贈分紅股剛開始，廠家實力不強，為了鼓勵經(jīng)銷商賣貨，可設(shè)置一系列的物質(zhì)激勵措施，包括進貨返現(xiàn)、進貨補貼、多進多贈送等措施。當有一定的利潤收益、賬面上資金較充裕時，廠家可以考慮對經(jīng)銷商進行身股激勵。比如，廠家約定經(jīng)銷商一年內(nèi)進貨達到 2000 件，且不違反公司經(jīng)銷管理的相關(guān)要求，則一次性授予經(jīng)銷商 5 %的身股分紅。

　　到年底，以營業(yè)利潤的 40 %為標的，假如公司年底有 500 萬元的利潤，那么就拿出 200 萬元作為經(jīng)銷商分紅。某經(jīng)銷商有 5 %的身股分紅，便意味著他年底有 10 萬元的現(xiàn)金收益。這種方式，就是為了激勵經(jīng)銷商，先讓他們嘗到甜頭，然后在后期做實股股權(quán)激勵。

　　當然，我們也可以采用股票期權(quán)、期股、限制性股份等激勵方式，具體視情況而定。第二步：再進行換實股;第三步，成立投資公司;第四步，交叉持股;第五步增持經(jīng)銷商股;第六步是進行股權(quán)重組。一步步把經(jīng)銷商變?yōu)榭毓煞止荆绾尾僮魑覀兺ㄟ^一個案例給大家舉例：

　　H 公司的經(jīng)銷商交叉持股 H 公司之前是一家新材料研發(fā)工作室，依靠自身專利技術(shù)，推出了一款可降解的餐盒產(chǎn)品。后來，在天使投資人的幫助下， H 公司成立了一家注冊資金 200 萬元的塑料餐盒生產(chǎn)企業(yè)。由于可降解餐盒成本比原有餐盒高出 10 % ，因此價格也略高了些，從而使悄售遇到困難。

　　經(jīng)典商業(yè)模式：如何把經(jīng)銷商變成自己的分公司?

　　近期， H 公司申請的政府補貼文件終于下來，條款規(guī)定： H 公司每賣出一箱可降解餐盒，可獲政府補貼 2 元。之后， H 公司便將該產(chǎn)品的出貨價調(diào)為和其他生產(chǎn)傳統(tǒng)餐盒的廠家的出廠價一樣，但是經(jīng)梢商們進貨的積極性并沒有很大提高，因為他們有合作的生產(chǎn)企業(yè)，并且老產(chǎn)品已經(jīng)賣習(xí)慣了。

　　為了鼓勵經(jīng)梢商鋪貨，用新產(chǎn)品搶占更大的市場， H 公司決定對經(jīng)銷商進行身股激勵。如果經(jīng)銷商在本年度可降解餐盒的進貨金額累計達到 50 萬元，則授予其 0 . 5 %的身股分紅;累計金順達到 100 萬元，授予其 1 %的身股分紅;累計金額達到 200 萬元及以上，授予其 2 %的身股分紅。分紅標的以公司銷售額為準。

　　實行身股激勵后， 2011 年年底， H 公司悄售順達到 2000 萬元，毛利潤達到 400 萬元，另獲政府補貼 200 萬元，經(jīng)銷商身股分紅系計達到 230 萬元。經(jīng)銷商們嘗到了甜頭，其中有好幾家經(jīng)梢商獲得幾十萬元的分紅。這對大家來說，都是極大的激勵。因為這個行業(yè)利潤并不高，幾十萬元已經(jīng)占了經(jīng)悄商們一年收入中的很大比例。

　　2012 年， H 公司為了獲得更快速的發(fā)展，開始考慮對這些經(jīng)悄商進行股票期權(quán)激勵。公司請專業(yè)人士對資產(chǎn)進行了評佑，合計為 1 億元人民幣，拆分成 10 萬份，每股股價 1000 元。 H 公司約定，如果經(jīng)稍商一年內(nèi)可降解餐盒的進貨金額總計達到 300 萬元，則可以在年底選擇購買會司實股 300 股;金順達到 200 萬元，可以購股 200 股;金額達到 100 萬元，可以購股 100 股。而金額低于 50 萬元，則沒有購買股份的資格。購股價格以當期合同簽署時的評佑價格為準，購股數(shù)量不超過 300 股。

　　經(jīng)典商業(yè)模式：如何把經(jīng)銷商變成自己的分公司?

　　購股資金可有多種選擇通道：一是從身股分紅中扣除;二是經(jīng)銷商自己出錢購買;還有就是以同等價值進行交叉換股。不少企業(yè)完成了銷售目標，選擇了交叉換股的方式。之后， H 公司開始向經(jīng)銷商滲透，幫助經(jīng)梢商開拓下游渠道，對其員工進行定期培訓(xùn)，并幫助他們整合其他小的經(jīng)銷商或分悄網(wǎng)絡(luò)。

　　經(jīng)過四年多的發(fā)展， H 公司已經(jīng)由一家最初注冊資金 200 萬元的小企業(yè)發(fā)展成一個集各種環(huán)保餐具生產(chǎn)于一體，年梢售額達 100 億元的型集團會司，牢牢把控了行業(yè)第一的老大地位。總結(jié)來說，它的成功主要來自兩方面：一方面在于掌握了核心技術(shù)，另一方面就是采取了股權(quán)激勵經(jīng)稍商的經(jīng)營模式。

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