對于創(chuàng)新企業(yè)而言，給員工分期權(quán)似乎成為了標(biāo)準(zhǔn)配置。越來越多的創(chuàng)始人把“財(cái)散人聚”當(dāng)作自己組建團(tuán)隊(duì)和用人的原則。而各個(gè)大公司都流行給員工分期權(quán)，相應(yīng)地調(diào)高了人力資源市場里人才們對期權(quán)的心理預(yù)期。此外風(fēng)投在其中的推動作用也有關(guān)聯(lián)，很多風(fēng)投在向企業(yè)投資時(shí)，會要求企業(yè)必須留出一個(gè)期權(quán)池，用來給員工發(fā)期權(quán)。基于這些原因，很多企業(yè)還在初創(chuàng)階段，就開始準(zhǔn)備給員工發(fā)期權(quán)，甚至無論什么職位的員工都發(fā)期權(quán)。

但是，對于初創(chuàng)階段的企業(yè)來說，給員工發(fā)期權(quán)很可能是一個(gè)巨大的陷阱。

一、創(chuàng)始人應(yīng)當(dāng)注意的期權(quán)陷阱

1. 工資比期權(quán)更能激勵員工

創(chuàng)業(yè)是需要承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的，所以創(chuàng)始人愿意暫時(shí)犧牲低收入，以換取將來可能的發(fā)展前景。但是，大多數(shù)普通員工是沒有這種承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的意愿，也沒有這樣的能力。就我目前初步了解的情況，對于初創(chuàng)企業(yè)的大多數(shù)員工而言，雖然在初創(chuàng)企業(yè)工作，但其心態(tài)仍然是“工作”，而非創(chuàng)業(yè)。既然是工作，對于員工而言，實(shí)際的現(xiàn)金收入才是他工作的主要動機(jī)。所以，“低工資+期權(quán)”并不是適合員工的激勵方式。對于普通員工，激勵其好好工作的最好方式，是至少向員工支付與人力資源市場行情相當(dāng)、或者更高的工資。

事實(shí)上，從期權(quán)這種激勵方式產(chǎn)生的歷史來看，期權(quán)也是工資的補(bǔ)充，而不是工資的替代。企業(yè)在給員工的工資已經(jīng)給足了、給夠了的情況下仍不能讓關(guān)鍵員工滿意時(shí)，企業(yè)不得不拿出一部分股份，在工資之上再加上一個(gè)重重的砝碼。

2. 公司前景不明時(shí)發(fā)期權(quán)不劃算

期權(quán)實(shí)際上是一種工資福利：員工拿著期權(quán)，將來行權(quán)了就可以賣掉股份，獲得一筆不錯的現(xiàn)金收入。公司業(yè)績好、估值/市值高，賣掉股份的收入才會越高。公司估值/市值越高，給員工發(fā)期權(quán)時(shí)員工才越開心。如果公司還沒有什么明確的或者相對客觀的估值，員工就感覺不到期權(quán)的價(jià)值。在這種情況下，員工只好漫無目的的關(guān)注期權(quán)的數(shù)量。結(jié)果，初創(chuàng)企業(yè)在發(fā)期權(quán)的時(shí)候，經(jīng)常會出現(xiàn)這樣的局面：無論發(fā)多少期權(quán)給員工，員工都覺得不滿意，覺得應(yīng)該他應(yīng)該拿到更多的期權(quán)；但一旦公司業(yè)績和估值做起來了，股權(quán)值錢，創(chuàng)始人又會覺得最初期權(quán)給太多了，可是反悔已經(jīng)來不及。

所以，一定要在期權(quán)值錢的時(shí)候發(fā)給員工。期權(quán)如果很值錢，即使只發(fā)一點(diǎn)點(diǎn)期權(quán)，也能夠讓員工高興、有動力。比如，在A輪融資后，或者產(chǎn)品已經(jīng)基本得到市場驗(yàn)證后，再開始考慮發(fā)一部分期權(quán)。這是因?yàn)橛辛巳谫Y、有了產(chǎn)品，可以讓員工相信企業(yè)前景相對明朗了。而且，有了融資和產(chǎn)品，對公司的估值也就相對明朗了一些，員工也就知道期權(quán)能值多少錢，拿到期權(quán)心理也有底。

3．對公司沒有直接貢獻(xiàn)的員工無須發(fā)期權(quán)

很多初創(chuàng)企業(yè)還有“全員持股”的心結(jié)，認(rèn)為這樣就可以調(diào)動起所有人的積極性，一起把公司業(yè)績做好、把公司估值推高。但實(shí)際情況往往并非如此，并不是每個(gè)員工都會因?yàn)槟昧似跈?quán)就更加認(rèn)真的工作。

有的員工的工作，會對公司業(yè)績產(chǎn)生直接的影響力，他多努力一下，手里的期權(quán)就會更值錢一些，他可能更愿意為了期權(quán)升值而努力工作，比如產(chǎn)品研發(fā)、銷售或客服的負(fù)責(zé)人。對于這類員工，期權(quán)激勵是有意義的。

有的員工的工作，他多努力或少努力，可能都不會對公司業(yè)績有直接影響，在這種情況下他更多的會以“搭便車”的心態(tài)，指望別人好好工作、拉高公司業(yè)績，比如普通業(yè)務(wù)人員、從事行政事務(wù)工作的人員等。對于這類員工，合理的KPI考核加獎金是更實(shí)際的激勵。

二、初創(chuàng)企業(yè)員工應(yīng)當(dāng)注意的期權(quán)陷阱

1.前景不明的公司，拿了期權(quán)也沒用

公司干黃了，期權(quán)等于零。期權(quán)等于未來的股份，但股份并不當(dāng)然等于實(shí)際收益。股份要變現(xiàn)，只有二種途徑：一是分紅，公司有了不錯的利潤，給按股份比例給股東們分紅；二是轉(zhuǎn)讓，把股份賣出去，拿到賣方付的錢。

如果公司沒有利潤甚至虧損，就沒有分紅。如果公司沒有上市，沒有被并購，股份也不會有人來買，賣不出價(jià)錢的股份什么都不是。所以，如果你在一個(gè)你覺得前景不明的公司工作，可能干不了多久公司就黃了，經(jīng)營不下去了，沒有分紅、沒有并購、沒有上市，你手里再多的期權(quán)，也不可能變成一分一毫。當(dāng)初創(chuàng)企業(yè)拿股權(quán)作為條件招聘你時(shí)，你不妨先盤算一下，這家公司到底有可能走多遠(yuǎn)。如果你都對它沒有什么信心，還是先爭取拿到合理的工資再說。

2.口頭承諾的期權(quán)沒有意義

期權(quán)不是股票，期權(quán)是一種合同中的權(quán)利。簽了期權(quán)合同之后，到了合同里約定的某個(gè)時(shí)間點(diǎn)，員工就有權(quán)按照合同里約定的價(jià)格，購買合同里約定的股份數(shù)。從這里可以看出，時(shí)間點(diǎn)、價(jià)格和股份數(shù)是期權(quán)的核心要素，這些要素都是需要在合同里寫出來的。

如果沒有合同，只是空口說許諾股份數(shù)，這種期權(quán)實(shí)際上根本無法實(shí)現(xiàn)。典型的期權(quán)文件一般包括期權(quán)計(jì)劃、期權(quán)協(xié)議、行權(quán)通知范本等，通常是專業(yè)機(jī)構(gòu)為公司制定的完整方案。公司許諾期權(quán)時(shí)，員工最好詢問清除這些情況。

3.如果不準(zhǔn)備在公司里干上四年五載不要拿期權(quán)

公司給員工發(fā)期權(quán)，最主要的目的，就是黏住員工。簽了期權(quán)協(xié)議，分到期權(quán)了，并不是馬上股份就到手了。公司為了黏住員工，通常是讓員工手里的期權(quán)一批批地變成股份，比如需要工作滿一定的期限或者完成一定的業(yè)績，才能有一批期權(quán)可以變成股份。這也就是所謂的vesting和行權(quán)。所以，員工手里的期權(quán)要變成股份，通常得持續(xù)經(jīng)常工作很多年。按照慣例的做法，員工手里期權(quán)全部vesting完，一般需要4年以上。如果員工中途離職，很可能什么都得不到。在四五年的時(shí)間里持續(xù)在一個(gè)公司工作，可能會得到很多，但是在這個(gè)瞬息萬變的世界，也可能會失去很多機(jī)會。所以你在拿期權(quán)前，要好好想一想，你真的原意在這個(gè)公司里干那么久嗎？

三、初創(chuàng)企業(yè)和員工小心繞過期權(quán)陷阱

如果期權(quán)對于初創(chuàng)企業(yè)和員工來說都是陷阱，那怎么才能小心繞過呢？

1．工資是最好的激勵手段

對于初創(chuàng)企業(yè)來說，工資是最好的激勵手段，可以節(jié)省為數(shù)不多的股權(quán)。用工資，而不是股權(quán)/期權(quán)來激勵員工，可以為企業(yè)將來的融資和引入更高級人才，留下足夠的股權(quán)空間，也可能盡可能保障創(chuàng)始人對公司的控制權(quán)及個(gè)人利益。

對于初創(chuàng)企業(yè)員工來說，工資是最現(xiàn)實(shí)的回報(bào)。定期拿到手的工資，能解決員工最迫切的生活所需。自己的勞動付出，自己的工作效率，能在下個(gè)月的工資中得到直接的反映，也是對員工最好的尊重。

2.企業(yè)沒有錢的時(shí)候可以先欠工資

絕大多數(shù)初創(chuàng)企業(yè)不是不知道股權(quán)寶貴，也明白發(fā)股權(quán)、發(fā)期權(quán)應(yīng)該謹(jǐn)慎。但是，正是由于企業(yè)初創(chuàng)階段沒有錢，才考慮發(fā)期權(quán)、發(fā)股權(quán)。希望用股權(quán)來彌補(bǔ)員工的低工資。前面也說了，股權(quán)能不能賺錢，是不確定的，而且也是很遙遠(yuǎn)的。拿若干年后才值錢的股權(quán)激勵員工，不如給員工許諾一個(gè)高工資，先欠著，在公司有融資或者有營收后馬上兌現(xiàn)。這樣的許諾，至少是在幾個(gè)月或者一年左右就可能實(shí)現(xiàn)的。

創(chuàng)業(yè)企業(yè)可以和員工一起，確立一個(gè)奮斗目標(biāo)，比如，3個(gè)月內(nèi)融資到位，或者6個(gè)月內(nèi)產(chǎn)生營收。一旦融資到位，或者公司有了營收，就給員工一個(gè)比較高的獎金，用來彌補(bǔ)之前的低工資。

3、獎金還是期權(quán)？員工自己選

前面說了，創(chuàng)業(yè)初期盡可能給員工發(fā)工資，而不是草草發(fā)股權(quán)、發(fā)期權(quán)。如果發(fā)不起工資，可以先欠著，等融資了、有營收了，再補(bǔ)發(fā)獎金。即使發(fā)期權(quán)、發(fā)股權(quán)，也最好是在有融資、產(chǎn)品得到驗(yàn)證、有營收之后，公司值錢了、股權(quán)值錢了，再發(fā)期權(quán)、發(fā)股權(quán)。

那么，這幾種方式能不能結(jié)合起來呢？

比如，先給員工發(fā)低一點(diǎn)的工資，并許諾公司融資了、有營收了，再給員工發(fā)高額獎金。

等到公司融資了、有營收了，員工到時(shí)候可以直接領(lǐng)獎金。

員工也可以選擇不領(lǐng)獎金，而是以按照公司此時(shí)的價(jià)值，獲得一定的股權(quán)和期權(quán)。

這個(gè)時(shí)候公司股權(quán)值錢，用股權(quán)激勵員工，員工也更樂意、更實(shí)惠。對創(chuàng)始人而言，此時(shí)只需要犧牲一點(diǎn)點(diǎn)的股權(quán)，就能實(shí)現(xiàn)激勵員工的目的。